Алена Ефремова: «В сотрудниках ценим профессионализм и гибкость»

Экономика


Алена Ефремова, директор по персоналу Московского кредитного банка. Фото: МКБ

Лето у нас прошло. Даже бабье. Погода уже не так радует. Значит, самое время работать. Но вопрос — где, кем и как. Одна из самых многочисленных отраслей российской экономики — банковская. Как изменилась ситуация на этом рынке труда? Что за специалисты наиболее востребованы? И какие качества больше всего ценятся в сотрудниках? Об этом в эфире радио «Комсомольская правда» рассказала Алена Ефремова, директор по персоналу Московского кредитного банка (МКБ).

ТРАНСФОРМАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

— Алена, добрый день! Расскажите, спрос на каких специалистов банковской сферы, на ваш взгляд, будет расти? Какие компетенции в связи с удаленной работой стали цениться больше?

— Самыми востребованными как были, так и будут высокопрофессиональные специалисты – продуктивность и эффективность останутся важнейшими показателями деятельности. Наиболее важными качествами для сотрудников любого уровня и любой сферы, на мой взгляд, станут адаптивность, гибкость, готовность к изменениям, нестандартное мышление. Все это необходимо для внедрения в компанию новых процессов и технологий для того, чтобы быть на острие новых потребностей и конъюнктуры рынка. При этом наиболее эффективными будут команды, в которых взаимодействуют сотрудники с разными подходами к работе, разными компетенциями, с креативным подходом к решению поставленных задач. А нанимающим менеджерам будет важно обладать такими качествами как терпимость к различиям, умение интегрировать каждого сотрудника в команду. Что касается банковского рынка труда, то здесь, несомненно, вырос спрос на специалистов, связанных с услугами, которые можно получить дистанционно: это и разработчики мобильных приложений, и специалисты по информационной безопасности, продуктовые менеджеры и др.

— Наверное, в нынешних условиях вам пришлось многое изменить в части обучения персонала. Что конкретно внедрили?

— Мы начали с трансформации подхода к корпоративной культуре, запустили несколько крупных образовательных проектов для сотрудников. Это, например, программа «Секрет успеха», в которой руководители банка делятся своим опытом и знаниями со всеми сотрудниками; вебинары и лекции на самые разные темы: от психологической поддержки, что было особенно актуально весной в период самоизоляции, до финансовой грамотности для детей сотрудников. Появилась новая система обучения персонала. В «Академии лидерства и управления» мы предлагаем широкий выбор тематик вебинаров для дальнейшего развития, а также запустили «Школу молодого руководителя» для адаптации в этой роли при переходе с экспертной должности на позицию руководителя. В «Бизнес-Академии» проводятся тренинги по коммуникативным, презентационным навыкам, навыкам переговоров, тайм-менеджменту и другим.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

— Для многих сотрудников важна не только зарплата, но и другие факторы. Расскажите, пожалуйста, о вашей системе нематериальной мотивации.

— Во втором квартале этого года мы запустили программу нематериальной мотивации «Лига МКБ». По сути, это и онлайн-игра, объединяющая всех сотрудников в рабочих и внерабочих активностях, и своего рода программа лояльности: только не для клиентов, а для сотрудников. В рамках «Лиги» сотрудники «зарабатывают» баллы, тем самым повышая свой уровень в ней. Это открывает для них возможности получения различных привилегий. Например, повышение уровня своей программы ДМС, обмен ДМС на фитнес, получение эксклюзивного корпоративного мерча, дополнительные обучающие и развивающие мероприятия и т.д. Внедрение «Лиги МКБ» позволило нам объединить программы признания, конкурсы и всю нематериальную мотивацию в единую управляемую систему. Все сотрудники получили гибкий социальный пакет, наполнение которого теперь зависит только от самого работника. Если он принимает активное участие в жизни банка, показывает хорошие результаты работы, то и его соцпакет максимально наполнен теми льготами, которые интересны конкретно ему. Мы уже получили и продолжаем получать самые позитивные отзывы о программе от сотрудников.

— Какие результаты приносят новый подход к корпоративной культуре и система мотивации? Как это повлияло на самих сотрудников, обстановку в коллективе, продуктивность?

— Для сотрудников было очень важным и ценным, что в банке организовано системное обучение управленческим и бизнес-навыкам на постоянной основе. Мы проводим мероприятия как собственными силами, так и привлекаем с рынка признанных экспертов. В конце прошлого года провели первое исследование вовлеченности. Так как оно проходило в первый раз, мы пока не можем видеть динамику, но полученные результаты показали, что команда МКБ готова к реализации тех амбициозных целей, которые стоят перед банком, несмотря на непростой для всех период. Анализируя данные и комментарии сотрудников, мы видим, что не последнюю роль в этом сыграла ситуация с максимальным сохранением формата удаленной работы для большинства сотрудников.

КОМБИНИРОВАННЫЙ ГРАФИК РАБОТЫ

— Кстати, главным вызовом 2020-2021 года стали пандемия и повсеместный переход на удаленный режим работы. Расскажите, как банк жил и живет на удаленке? Как вы выстроили работу в тот момент?

— В марте 2020 года в банке был создан оперативный штаб по работе в период пандемии. Его главной задачей было выстроить все процессы так, чтобы защитить сотрудников и клиентов от болезни. Благодаря слаженной работе службы внутреннего контроля, IТ, HR, административно-технического, юридического департаментов и департамента службы безопасности и тому, что технологии для дистанционной работы у банка были и раньше, мы оперативно перешли на удаленный режим и ограничили количество сотрудников в офисе. В период ограничений от федеральных и московских властей поступало большое количество новых вводных: буквально в один день могло выходить несколько новых указов. Поэтому и на наше подразделение, и на юридическое легла большая нагрузка по адаптации нормативной базы. Все вопросы по новому режиму работы, психологической поддержке людей, оформлению документов поступали к нам в HR, и наше подразделение работало всем составом в режиме 24 на 7.

— Как реагировали люди на необходимость оставаться дома? Что вы предприняли в первую очередь, чтобы помочь им перестроиться?

— В первые дни введения карантина коллеги проявляли высокую тревожность, что совершенно нормально с учетом той неопределенности, которая была и в мире, и в нашей стране. Никто не знал, как с этим жить и как с этим работать. Чтобы помочь нашим коллегам войти в новый режим, мы перевели обучение в дистанционный формат и ввели новые блоки по управлению сотрудниками в удаленном формате, выпустили инструкции о том, как организовать свою работу на удаленке, а для руководителей — как управлять дистанционно своими сотрудниками. Плюс дополнительно мы организовали коучинговую поддержку для коллег, проведя серию вебинаров с Институтом коучинга из Санкт-Петербурга, о том, как справляться с ситуацией неопределенности, в которой мы все оказались.

— Сколько сотрудников удалось перевести на удаленный режим?

— Порядка 40-50% сотрудников, бизнес-процессы которых можно выполнять дистанционно, стали работать и сегодня работают в таком режиме. В офис приезжают только те, чья работа из дома невозможна. Конечно, здесь мы благодарим наших коллег, которые работают в допофисах. Эти ребята — герои, потому что и в период самоизоляции, и сейчас, когда пандемия все еще продолжается, они работают на передовой и обслуживают клиентов, многие из которых тоже очень сильно тревожатся и нуждаются в совете и поддержке.

— Сейчас многие крупные компании говорят о том, что удаленка останется и после пандемии. Как в вашем банке с этим будет?

— Мы провели опрос сотрудников и руководителей – как они относятся к удаленному формату и хотят ли они его сохранить после того, как пандемия закончится. В результате мы увидели, что у нас есть много людей, которые хотели бы остаться на удаленке на постоянной основе. И есть те, кто хотел бы работать часть времени удаленно, часть – в офисе. Поэтому вместе с нашими коллегами из ИТ, комплаенса, административного департамента мы разработали новую операционную модель. Она предусматривает, что после окончания пандемии часть людей будет 3-4 дня работать в офисе, 1-2 дня работать из дома. При этом другая часть, наоборот – 1-2 дня будет работать из офиса, остальные 3-4 дня – из дома. Кто-то будет постоянно работать дома, а кто-то — постоянно работать из офиса. То есть, такой комбинированный график работы.

— Получается, коронакризис в этом смысле даже пошел банку на пользу с точки зрения эффективности?

— В принципе, эффективность в каких-то блоках даже увеличилась, в каких-то – осталась прежней, снижения эффективности мы не увидели. Это вопрос зрелости коллектива, желания работать. И вопрос мотивации самих сотрудников и руководителей – грамотно выстраивать работу в своих подразделениях в удаленном формате. При этом многие люди воспринимают переход на удаленку как некий бонус, потому что им не приходится расходовать время на дорогу. Например, у нас в HR есть сотрудники, которые живут в Подмосковье и тратят на дорогу 1,5-2 часа в один конец. Сэкономленное время они теперь могут использовать на образование, фитнес, прогулки и другие активности. Но есть и коллеги, у кого маленькие дети, другие члены семьи, и им сложно правильно выстроить свою работу из дома. Им легче и удобнее, конечно, работать из офиса. Поэтому индивидуальные пожелания мы также учитываем. И я вижу, что эта гибкость, безусловно, пошла на пользу.





Источник

Оцените статью
Мобильный банк